Üretim ve Yönetimin Değişen Yüzü

GİRİŞ
1990’lı yıllarla beraber Türkiye’de yalın
ve esnek üretim sistemleri uygulanmaya
başlamış ve tüm dünyada olduğu gibi
ülkemizde de bu sistemlerin uygulamaları hızla
yayılmış durumdadır. Öyle ki bugün büyükküçük
bir çok firma artık toplam kalite
yönetimini benimsemiştir. Şirketler bu konuda
danışmanlık hizmetleri almaya başlamışlar ve
paralelinde de bu konuda bir çok danışman
şirketler türemiştir.
Bugün çok popüler hale gelen toplam
kalite yönetimi, kalite çemberleri, sıfır stok, tam
zamanında üretim, problem çözme teknikleri,
vb. gibi kavramlar her yerde kullanılmaktadır.
Firmalar, üretim ve yönetim sistemlerini bu
kavramlarla tanımlayarak kendi reklamlarını
yapmaya başlamışlardır. Firmalar, özellikle de
üretim sürecinde alınan kararlara tüm işçilerin
katılımını sağlayarak, sendikalar karşısında
işçilere daha fazla değer verdiklerini
savunmaktadırlar. Bunu yaparken takımlar
kurup üretim sürecinde kendi kararlarını
almalarına izin vermektedirler. Yani diğer bir
deyişle, işçileri de sistemin bir parçası haline
getirerek üretim sürecinde bir bütünleşme
sağlanmaya çalışılmaktadır.
Japonların yönetim sistemlerinde yatay
örgütlenme modeli uygulanmaktadır. Mavi
yakalılarla beyaz yakalılar arasındaki bağlantı
uzun ve karmaşık değildir. Bununla beraber
işyerinde, yönetici ve üretici kadro arasında olan
iletişimi güçlendirmek için genelde yönetici
kadro uğraş vermektedir. Bu da motivasyonun
bir parçası olma niteliği taşımaktadır. Buna
örnek olarak Türkiye’deki Honda otomobil
fabrikası verilebilir. Türkiye’deki Honda
fabrikasında yönetici kadronun bulunduğu
kattaki odalar duvar yerine camlarla çevrilidir.
Bu şekilde bir şeffaflık yaratılmaya çalışılmıştır.
Yine aynı fabrikada yöneticilerle işçiler beraber
yemek yemektedirler. Bu tarz uygulamaların
nedeni, çalışanlar arasındaki informel ilişkileri
belli bir seviyede tutmak ve belli bir eşitliğin
olduğunu göstermektir. Fakat yine Japon
kültürüyle direkt alakalı olarak mavi yakalılarla
beyaz yakalılar arasında gizli bir hiyerarşinin
varlığı da bilinmektedir. Türk işçisinin durumu
bu yapı içerisinde önem kazanmaktadır.
JAPON FİRMALARINDA YÖNETİM VE
MOTİVASYON
Japonların kullandığı yönetim ve üretim
teknikleri kendilerine has bir yapı
sergilemektedir. Literatürde anlatılan genel
geçerli tekniklerden ziyade kendilerine has bir
yapıları vardır. Batı toplumları dikkatlerini hep
buluşlara, büyük atılımlara ve sonuçlara
yöneltmiş iken, Japonya ilgisini daha çok küçük
adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere
yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır. Her
ne kadar, hemen hiçbir önemli teknoloji
(bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya’da geliştirilmemişse de bu teknolojilerin
en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.
Japonlar bu teknolojileri Batıdan almışlar ve
küçük ama emin adımlarla daha ileriye
götürmüşlerdir. Japonya’da yönetimin iki ana
unsuru; koruma ve iyileştirmedir. Yönetim
öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli
şirket politikalarını, kural, talimat ve
prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu
standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde
Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla
özetlenebilir: “Standartları korumak ve
iyileştirmek. Bu noktada Japonların “Kaizen”
dediği bir kavram ortaya çıkmaktadır. Kaizen;
sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan,
bilgiyi paylaşan, sürekli iyiyi arama çabasıdır.
Kaizen’in baş sloganı şudur: “En iyi, iyinin
düşmanıdır.” Sorunları saklamamak, örtmemek
Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun
çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından
oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir.
Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,
sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak
yeğlenir. Amaç; geçici, palyatif önlemlerle o
günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını
kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre
sonra tekrar kendini gösterir. İyileştirme, kaizen
ve yenilik olarak algılanır. Kaizen; sürekli
çabaların sonucunda mevcut durumda görülen
küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise
yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük
yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü
olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için
başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın
fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa,
iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla
yetinmek ise, Kaizen’in baş düşmanıdır. Bir kere
belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her
defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan
yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan
iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli
gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu
sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir
sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da
geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.
Ayrıca, bilim ve teknolojideki gelişmeler ile
müşteri beklentileri, her gün “verimlilik”
ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi
yapan “insan”dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için
en değerli varlıktır. Alışılagelmiş yönetim
biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça
yetersizdir. Oysa her çalışanı bu geliştirim
etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde
kullanmak: Problemleri çözmekte düşülen en
büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,
sorunların altında yatan nedenleri
görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek
için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve
temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak
biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni
araştırılırken beş kez neden diye sormak
genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun
görünür nedeni değil de, gerçek nedeni ortaya
konabilmektedir.
Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak
olursak; Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir
canlılık meydana gelir. Topluluğun aynı amaç
ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli
biçimde yürütürler. Etkileşim içinde olan
bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı
biçimde çözümlenir. Çalışanların bilgi ve beceri
düzeyi yükselir, motivasyonu artar. Verimlilik
ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir
gelişme gösterir
Ünlü Japon sanayici Konosuke
Matsushita ‘nın 1988’ de ABD’ li yöneticilere
yönelik söylediği şu sözü oldukça ilginçtir: “Biz
kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve
sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız.
Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır.
Firmalarınız Taylor’un ilkelerine
dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda
Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde
inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir
tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka
anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen
adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen
adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için
yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir
biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak
sanatıdır”.
İşçinin yönetime yardımcı olması
sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece
aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine
bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini
yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı
sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı
işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan
insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen
düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır.(
Masaaki; 1994)
Bu bağlamda Japonların yönetim
anlayışının diğer teknoloji beşiği olarak ün
salmış ülkelerden farklılığı vardır. Bu anlayış
farklılığı Türk işçisi için de değişik bir anlayıştır.
Yalın üretim gerçekten işçilerin
becerilerine dayanan, onlardan fedakarlık,
çalışkanlık ve bağlılık isteyen bir sistemdir.
İşçinin samimi olarak işbirliğini talep eder.
Yönetim, işgücünün uyumunu ve işbirliğini
kaybederse, işçiler iyileştirme önerileri
geliştirmekten vazgeçiverirler ya da düşük
stokla çalışan tam zamanında üretimde ince
dengeleri bozacak şekilde davranıverirler. Bu
yüzden yönetim çok dikkatli davranmak
zorundadır. (Sayer; 1989)
Ancak bu durum iddia edildiği gibi,
yönetimin kendiliğinden işçi çıkarlarını
gözetmeyi getirmez. Fordist üretim sisteminde
emek sürecinde sermaye emeğe bağımlılığını en
aza indirmeye çalışılırken, yalın üretimde
işçilerin itaati, özverisi, işi benimsemesi ve
firmaya bağlılığı çeşitli yönetim stratejileri ile
sağlanmaya çalışılır.
Sistem çalışırken aynı zamanda baskı
oluşturan stratejiler de oluşturulmaktadır.
Ancak yalın üretimde sisteme uygun işçilerin
yaratılabilmesinde ideolojinin çok önemli bir
rolü vardır: Her şeyden önce, son derece
şiddetlenen rekabet karşısında firmalarının
ayakta kalabilmesi için yalın üretim
zorunludur. Ayrıca şiddetlenen bu rekabet
ortamında firmanın başarısı için gerekli olan
her türlü esneklik sağlayıcı yöntem ve araçların
benimsenmesi kaçınılmazdır.
Yalın üretimin Fordizmden farklı olarak,
işçiyi insan yerine koyuyor olmasının (personel
bölümlerinin bundan böyle “İnsan Kaynakları
Bölümü” olmasının) büyük etkileyiciliğine
rağmen, sendikalar veya işçiler yalın üretim
uygulamalarına karşı çıkarlarsa, bu teknikleri
uygulayamadıkları için rekabet karşısında
yenik düşecek olan firmalarının kapanma
riskini de göze alıyor demektirler. Böyle bir
şeyin vebali tamamen onların boynunda
olacaktır. O yüzden işçiler ve sendika firmanın
rekabet gücünü artırmak için ne lazımsa
yapması ve firmayı kapanmaktan koruması
gerekmektedir.
Post-Fordist üretimde “esneklik”,
“kalite” ve “müşterinin seçim hakkı” sürekli tekrarlanan anahtar kavramlar haline
gelmişlerdir. Uygulamaya karşı çıktığınız
takdirde tanım itibariyle ve otomatikman “kötü
kalite” ve “katı üretim” yanlısı ilan
edileceksiniz demektir. Bu da müşterinin seçme
hakkını, ona ucuz ve kaliteli mal sunmayı red
etmek anlamına gelmektedir. Halbuki müşteriyi
sürekli olarak en ön planda düşünmeniz ve
onun isteklerini bütün diğer çıkarlardan üstün
tutmanız gerekmektedir.
Genel olarak bu ideolojinin
benimsetilmesinin yanı sıra bir işyerinde yalın
üretimin başarı ile uygulanabilmesi için şirketiçi
bir kültürel dönüşüm gerekmektedir. İşçi,
ortak bir şirket kültürü, şirket marşı ve şirket
bayrağı gibi çeşitli ideolojik unsurlar ya da
yöntemlerle motive edilip, böylece itaatkar,
fedakar, çalışkan ve şirketine bağlı işçiler haline
getirilmektedir. Şirketle özdeşleşme sonucu,
işçiler ürettikleri ürünün kalitesinden ve
şirketin başarısından gurur duymaktadır. Tek
başına bu bile işçiler için memnuniyet kaynağı
olabilmektedir.
Yalın üretimin diğer ülkelerde başarı ile
uygulanıp yüksek verim elde edilmesinde
personel seçiminin son derece belirleyici
olduğuna dikkat çekilmektedir. Bu iş yerlerinde
işçi adaylarına zeka ve el becerisi testlerinin
dışında, hırs, insiyatif, yaratıcılık, grup liderliği
ve uyumluluk gibi özelliklerde ölçüt
oluşturabilecek kişilik testleri, tıbbi kontrol ve
uyuşturucu testleri uygulanmaktadır. Bu
testlerin sonucunda işe alınmaya hak kazanan
elemanlar kişisel hırsları ve grubun en iyisi
olma yönünde rekabet etme dürtüleri yüksek
olan kişiler olmaktadır.
İş koşullarını işçilere cazip hale getiren
unsurlardan biri de, kendilerinin geliştirdikleri
önerilere değer verilmesidir. Her ne kadar ilgi
gösterilen öneriler daha çok verimlilik artışı ile
ilgili olanlar ise de, işçiler fikirlerine değer
verilmesinden çok memnun olmaktadırlar.
Sorunları keşfetmek, kökenlerini ortaya
çıkarmak ve çözüm geliştirmek, beyin güçlerini
kullanma fırsatı yaratıyor olmasından dolayı
işçilere doyum vermektedir. (Necef; 1994)
Çoğu işçi memnuniyetini “insan yerine
konuyoruz” şeklinde ifade etmektedir. Ayrıca,
“açık ofis kapısı”, “patronla sabah kahvaltısı”
gibi uygulamalar işçilerin motivasyonunu
artırmak ve huzursuzluklara sendikadan önce
el atmak açısından son derece önemli
uygulamalardır. Bu yöntemler gelişmekte olan
ülkeler için daha da etkili
olabilmektedir.(Humprey, Elger ve Smith; 1994)
Türkiye’de Sabancı Holding’in Endüstri
İlişkileri Daire Başkanının ağzından kalite
çemberleri yoluyla yaratılan motivasyonu
izlemek ilginçtir: “Çemberlerin başarısında bir takım sloganların büyük faydası vardır. Önce
‘Değişelim’ demişlerdi, sonra ‘Daha fazla
Değişelim’ sloganını buldular. 1993’de ‘Şirket
Biziz’ dediler. ‘Etkili Çalışalım, Etkili Olalım’
gibi sloganlar da buldular. Çemberler
kendilerine ilginç isimler de koyuyorlar:
‘Fırtına’, ‘Özveri’, ‘Atılgan’ gibi...”
Ülkemizde yalın üretimin yeniliğine ve
hatta çoğunlukla yanlış anlaşılmasına ve eksik
uygulanmasına rağmen, özellikle kalite
çemberlerinin kazandığı yaygınlık ve “firma
kültürü” adı altında “insan kaynakları”
yöneticilerinin yarattığı ideolojik etkinlik önemli
boyutlara ulaşmış bulunmaktadır. (Ansal ve
Necef; 1994)
Kaynakça
Humprey, J., “Japanese Methods and the
Changing Position of Direct Production
Workers: Evidence From Brazil”, Elger, T. ve
Smith, C. (Ed.), Global Japanization?, Routledge,
Londra ve New York, 1994.
Imai, Masaaki, “Kaizen Japonya’nın Rekabetteki
Başarısının Anahtarı”, Brisa Yayınları. 1. Baskı,
1994
Necef, Ş., “Yeni Üretim Organizasyonları ve
Emeğin Değişen Konumu”, Doktora Tezi,
Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
İstanbul, 1994 Sayer, A., “Post-Fordism in Question”,
International Journal of Urban and Regional
Reseach, 1989.

Yayın Tarihi : 02.02.2012

(Yazan : Barış Koyuncu)

Dökümanı indir